[기자/옌샤오펑] 가족계승을 집중적으로 연구하는 독일 WIFU 학원 Tom Russen 교수는 독일이 가족기업을 위주로 하지만 4대까지 이어질 수 있는 가족기업은 10%에 불과하다고 소개했다. ‘부는 3대를 가지 못한다(富不过三代)’는 법칙이 독일에서도 적용되는 모양이다. 그러나 계승에 성공한 10％의 기업들만 쌓여도 대단한 성과이다. 

이번 ‘2015년 통찰한 독일에게 길을 묻다’ 포럼에서 ‘강한 기업이 큰 기업보다 낫고, 오래가는 기업이 강한 기업보다 낫다.“라는 이야기가 다시 한 번 언급되었다. 어떻게 ‘오래가는 기업’을 만들 수 있을까? 기자는 기업의 지도자와 직원 두 가지를 관찰했다. 

유럽 동방상업학원 정푸(郑赋) 원장은 산둥(山东)의 맹자(孟子)생가 묘비구절을 이야기했다. ‘继往圣，开来学(성현을 계승하여 학문을 개척한다)’. 가족기업이 어떻게 전의 사업을 계승하여 앞길을 개척할 수 있을까? 관건은 지도자다. 기업의 지도자는 ‘덕과 지혜를 겸비하고’ 아랫사람들에게 물을 수 있는 소질을 갖추어야 하며, 사람을 존중해야 한다. 

정푸의 분류에 따르면 덕과 재능을 겸비한 지도자는 ‘상품’, 덕만 있고 재능이 없는 지도자는 ‘중품’, 덕과 재능 모두 갖추지 못한 지도자는 ‘폐품’, 덕을 갖추지 못하고 재능만 있는 지도자는 ‘위험품’이다. 쓰레기기름도 박사가 개발해 낸 것 아닌가? 독극물도 화학박사가 조제해 낸 것 아닌가? 

이어 그는 지도를 받는 사람은 본분을 지키고 책임을 져야 한다고 설명했다. 그러나 이야기가 너무 많아서도 안 된다. 청궈판(曾国藩)이 왜 책방을 ‘부족함을 추구하는 집(求缺斋)’이라 했겠는가?

독일의 가족기업 역시 가업과 가풍 계승의 중요성을 강조하며 유명한 가족기업의 경우 자체 박물관까지 있다. 이번에 견학한 하니엘 박물관은 중국의 사당과 같은 곳이며 선친 하니엘이 남긴 자서전은 가훈과 같은 것으로 가업이념이 되었다. 동서양은 표현방식이 다를 뿐 계승방식과 수단이 매우 비슷하다. 가업을 길이 빛내기로 뜻을 세운 기업이라면 가업과 가풍을 전승하는 것이 업무보다 더 중요하다——업무는 상황과 시대에 따라 바뀌지만 가업과 가풍은 변하지 않기 때문이다. 

성실한 직원은 ‘오랜 기업의’ 또 다른 중요한 요소이다. 파버카스텔 의 책임자 ErichKunde는 “경제위기는 잠시지만 기술이 있는 직원들은 떠나면 다시 돌아오지 않는다.”고 말했다. 

기업의 경쟁력은 고객을 위해 가치를 창출하는 데 있다. 가치는 누가 창출하는가? 바로 직원이다.
이번 포럼에 참석한 둥베이(东北)의 기업가 류샤오린(刘晓彬)은 가족기업이 직원을 비용으로 본다면 단기적인 행위이고 투자로 본다면 장기적인 행위라 평가했다. 

기업의 자산채무 표에서 임금과 복지를 비용에 포함시켜 계산한다면 자본가들이 갖은 방법을 생각해 비용을 절약하는 근시안을 갖게 되어 기업의 장기적인 발전을 위협할 것이다. 직원들의 임금과 복지대우를 확충하는 것이 투자이며, 많을수록 기업이 오랜 시간 존속하는 데 유리하다는 것을 명심해야 한다. 

유럽 동방상업학원의 천차오(陈超) 교수는 “우리가 독일에서 배운 것이 무엇입니까? 이념과 전승방법, 글로벌화입니다. 사실 지난 2년 중국인들은 내성적이고 소극적이며, 모험을 하지 않는 모습을 보였지만 중국 역시 전통이 있으며 이론과 가훈으로도 발전하였습니다. 가족전승의 측면에서 중국의 전통은 강합니다. 중국 기업가들은 전통문화를 실천해 옮길 책임이 있습니다.”라며 기업가들을 일깨웠다. 

‘군자는 기본에 충실하니, 기본이 바로 서면 자연히 도에 이르느니라(君子务本。本立而道生。)’ 중국 가족기업의 ‘기본(本)’은 무엇일까? ‘재벌2세 양성 반’에서는 효를 가르치며 암송시킨다. 정푸, 천차오가 볼 때 중국 전통문화의 ‘무기’는 많다. 중요한 것은 그것을 사용할 줄 아느냐이다. 

독일가족기업은 주주가 너무 많아 정책결정이 어려운 문제에 직면해 있다. 예를 들어 대표적인 국제의약회사 머크(MERCK)는 가족주주가 300여명에 달해 가족을 위해 개인의 이익을 희생하기를 원하는지 여부가 주주의 수칙이 되었다. 

중국의 가족기업들은 역사가 오래되지 않아 후계자가 너무 어리거나 기업을 이어받기 원하지 않은 문제에 직면해 있다. 직업경리제도 역시 부족해 가족기업이 한 세대밖에 계승되지 않는다. 그러나 그 전제는 기업이 자신의 가족부터 잘 경영하는 것으로 모든 사업의 근본이다. ‘가족’이라는 나무만 존재한다면 사업은 2대가 아니라 3대, 4대에라도 ‘진짜 사명을 가진 후계자’가 나타날 수 있다. 물론 이 모든 것은 재산의 안전이 먼저 보장되지 않으면 불가능하다. 

이번 포럼에서 20년간 가족기업연구에 힘 써온 Sabine B.Rau 교수는 가정을 뿌리로, 기업을 가지로, 환경을 잎으로 하는 ‘가정나무’를 그렸다. 무엇보다 뿌리가 안정적이어야 한다.

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