[글/류쉐] 구조전환은 기업가와 경제학자 등이 가장 자주 사용하는 단어가 되었다. 구조전환과 관련해 ‘구조전환 하지 않으면 죽고, 구조전환 해도 죽는다’는 말이 큰 반향을 일으키고 있다. 전 사회적인 조급증을 반영한 말이다. 실제로 어떤 기업이든 구조전환이 필요한 상황과 구조전의 방향, 범위를 조절하는 것은 생사가 달린 중요한 문제이다. 

변화할 수 있는 외부충격에 대응하라

기업의 기본적인 목표는 지속적인 성장이다. 이러한 목표를 실현하기 위해서는 기존 사업을 발전시키든지 새로운 분야의 사업을 개척해야 한다. 과거 대다수의 기업 정책결정자들은 구조전환 한 분야의 사업에서 다른 분야의 사업으로 진출하거나 산업의 수직체인을 따라 위, 아래로 사업을 확장하는 것이라 생각했다. 그러나 이러한 개념은 오늘날 뉴 노멀 시대를 맞아 큰 도전에 직면하게 되었다. 절대다수의 산업이 공급과잉을 겪고 있고 세계적으로 중국 역시 상당한 분야에서 비용의 우세를 잃어가고 있다. 따라서 한 분야에서 다른 분야로 진출하거나 산업수직체인을 따라 앞이나 뒤로 사업을 확장하여 구조전환에 성공할 가능성은 매우 낮다. 그러면 기업은 어느 방향으로 전환해야 할까？

기업의 정책결정자는 외부충격의 성격을 정확히 판단해야 한다. 외부충격으로 매출이 줄었다면 가장 기본적이고 중요한 판단은 매출의 하락세가 역전될 수 있는지 여부이다.
외부충격의 성격에 따라 기업의 전략이 완전히 달라진다. 외부충격으로 업계의 수요하락이 불가피 했다면 가장 좋은 전략은 구조전환이다. 이를수록, 빠를수록 좋다. 외부충격에 따른 변화가 특정시간 안에 바뀔 수 있다면 이 어려운 시기를 어떻게 버텨낼 수 있을 지가 전략적으로 고려해야 할 가장 중요한 문제일 것이다.
 

거시경제의 주기적인 변화는 철강, 비철금속 및 광산업, 에너지 등의 지원산업, 특히 약품VC, VE, 석탄화학공업, 원양운수 등과 같이 가격에 따라 수급이 민감하게 변화하는 산업에 타격을 줄 수 있다. 공급이 조금만 과잉이어도 가격이 크게 떨어지고, 공급이 조금만 부족하면 가격이 크게 오른다. 

그러나 이러한 외부충격은 대체로 단계적으로 온다. 다시 말해, 산업의 핵심경쟁력은 경영과 핵심자원으로 본질적인 변화는 없으며 일정시간 안에 변할 수 있다는 것이다. 상황이 변할 수 있다면 기업은 과거 전성기 때만큼은 아니라도 시장수요는 어느 정도 회복 될 것이다. 이러한 충격 속에서 기업이 마지막까지 살아남기 위해서는 먼저 지속적인 경쟁력으로 수요가 한정되어 있는 시장에서 경쟁사와 가격, 비용, 자금경쟁을 치러야 한다. 경쟁사를 앞서갈 수 있다면 어려운 시기를 지날 수 있다. 

그러나 경쟁사에 장기적으로 정면대응 하다 보면 소모적인 제로섬게임이 되기 마련이므로 정책결정자는 세분화 된 새로운 시장을 충분히 발굴하고 고객의 수요에 맞춰 제품, 판로, 서비스 등을 혁신하여 변화에 적응해야 한다. 여력이 있다면 자신의 우수한 자원을 더욱 효율적으로 개발할 수 있는 방법을 연구하고 인터넷, 빅데이터 등의 신기술과 결합하여 사업모델을 혁신하는 것도 있다.

제조업체의 경우 상품제조업체에서 시스템솔루션공급업체로의 전환을 매우 중요한 사업모델 전환으로 삼고 있다. 또한, 단순 상품제조업체에서 기술, 제품, 서비스로 솔루션을 제공함으로써 솔루션으로 제품과 기술을 이끌어 수평적인 자원통합과 수직적인 산업체인 연장을 꾀하고 있다.

외부충격이 변할 수 있으며 기업의 자원이 충분하다고 판단되면 기업 역시 역(逆)주기적인 구조전환의 기회가 있다. 생산능력과잉이 심각하고 절대다수 자산의 가격이 크게 저 평가 되고 있는 상황에서 기업은 가변적 외부충격을 받아들이고 있는 산업 중 가치가 심각하게 저 평가된 자산을 찾아 인수하거나 혼합소유제를 도입해 역(逆)주기 구조전환을 시행할 수 있다. 

파괴적인 혁신의 위협에 대응하라

위에 제시한 방법은 가변적인 외부충격에 대응하는 데 적합하다. 그러나 오늘날 우리가 겪는 외부충격은 파괴적인 혁신에 의한 경우가 더 많다. 기업은 파괴적인 혁신에 어떻게 대응해야 할까? 파괴적인 혁신이란 어떠한 혁신일? 러스(乐视)를 예로 알아보자.

TV제조업을 전통적인 TV산업체인의 시작으로 본다면 제조된 TV가 도매, 소매를 거쳐 소비자에게 전달되고 수 많은 소비자들이 방송국을 통해 영상콘텐츠 제공업체 상호작용한다. 산업체인 에서 방송국은 수 많은 소비자와 콘텐츠 제공업체 간의 소통과 상호작용이 이뤄지는 연결고리로서 가장 많은 발언권을 가진다. 이뿐 아니라 방송국은 상품정보를 공개함으로써 광고서비스업체들을 하나의 플랫폼으로 모으며 이 과정에서 가장 높은 부가가치를 얻게 된다. 

이러한 산업가치체인은 매우 길며 수직적인 상하과정임을 알 수 있다.
다시 러스로 돌아와서, 러스는 전 TV산업의 수직적인 가치를 축소하고 TV, 휴대폰, PC플렛폼의 3대 플랫폼 상품을 아우르는 상호지원의 생태계를 자체적으로 구축하였다. 주목할 만한 사실은 러스TV가 전통TV의 개념과 달리 소비자와 콘텐츠 제공업체가 첨단기술과 서비스, 지원을 통해 교류하고 상호작용하는 플랫폼이라는 점이다. 뿐만 아니라 자체 영상사업까지 하고 있으면서도 여러 방송국, TV업체 등의 무수한 콘텐츠를 확보해 소비자가 콘텐츠 제공업체와 직접 상호작용 하도록 하고 있다.

러스는 소비자와 콘텐츠 제공업체의 상호작용을 통제함으로써 스마트TV, 휴대폰 등의 단말기를 통해 소비자의 여가활동과 관심사를 파악하고 소비자가 하루 중 언제, 어떤 TV를 시청하는지, 어떤 시청자들이 어떠한 프로그램을 좋아하는지를 알고 있다. 소비자의 여가수요를 알면 자사 및 콘텐츠 제공업체와의 상호작용을 더욱 효과적으로 통제할 수 있다. 

이러한 상호작용을 통제하게 되면서 러스는 더욱 세련된 콘텐츠를 생산하고 각 기업에 더욱 정확한 상품광고와 광고투자를 더욱 효과적으로 제공할 수 있게 되었다. 알리바바가 소비자와 생산업체간 상호작용의 빅 데이터를 장악했다면 러스는 소비자와 콘텐츠 제공업체간의 상호작용이 이뤄지는 엔터테인먼트 분야의 빅 데이터를 장악하는 데 주력하고 있다. 그리고 그 과정에서는 무한한 상상력이 발휘된다. 

TV나 휴대폰을 생산하는 과정 역시 전통적인 수직적 상하 가치사슬과 전혀 다르다. 먼저 네트워크플랫폼에 집결한 많은 ‘팬(Fan)’들에게 어떠한 슈퍼TV를 만들고자 하는지 새로운 컨셉트를 제시하고 소비자들이 게시판에 글을 올리는 등 상호작용을 통해 상품의 각 방면에 대한 개선의견을 제시하면 이를 기초로 상품의 디자인을 수정, 보완하는 것이다. 기본적인 디자인이 완성되면 인터넷과 기타 루트를 통해 다시 한 번 사전판매를 진행한다. 예를 들어 내년 출시될 TV가 어떠한 기능이 있는지 5만대 만 사전판매 해 ‘'헝그리 마케팅'으로 끊임 없이 광고한 후 OEM 공급업체의 주문을 받아 제품을 생산해 소비자에게 배송하는 것이다.

이 과정에서 디자인, 브랜드구축, 마케팅, 판매가 동시, 상호적으로 이뤄져 이론적으로는 제고도 발생하지 않는다. 전통적인 생산방식보다 제고비용이 적다 보니 상품가격도 훨씬 저렴하다. 이는 TV생산업체와 판매업체, 방송국 및 프로그램 제작사에 큰 타격이 아닐 수 없으며 특히 제일 큰 타격을 받은 방송국 및 프로그램 제작사의 구조전환이 시급해졌다. 

러스는 단순한 일련과정이었던 TV산업의 수직적 상하산업체인과 TV제조가치사슬을 병행과 상호작용의 과정으로 전환하고 TV제조업체의 비용구조와 수입원을 재구성하였다. 이로써 TV제조업체는 제품의 생산과 판매뿐만 아니라 콘텐츠 제공과 콘텐츠 제공업체에 제공하는 정보지원 및 서비스를 통해 수익을 얻고 이러한 플랫폼을 통해 광고를 운영할 수 있게 되었다. 따라서 러스는 비용구조와 기업의 핵심경영활동 및 자원, 나아가 기업의 생태까지 재구성했다 할 수 있다. 

기업은 파괴자의 위협에 어떻게 맞서야 할까? 가장 본능적인 반응은 바로 전면적인 구조전환으로 파괴자의 상업모델을 모방하고 넘어서 오늘의 파괴자를 내일의 파괴대상으로 만드는 것이다. 그러나 자신의 것을 버리고 파괴자의 상업모델은 따라 하기만 한다면 기존의 자랑스러운 문화와 브랜드, 명예, 강대한 조직구조와 프로세스는 어떻게 되겠는가?

우수한 내부자원과 미래시장의 수요를 연계하라 

중개한 구조전환을 앞두고 정책결정자는 과거의 성공과 성공이 밑받침이 되었던 자원이 강점인지부담인지를 판단해야 한다. 필름산업의 코닥과 후지가 파괴적인 혁신에 따른 충격에 반응했던 모습을 살펴보자.
디지털촬영산업의 충격에 맞서 코닥은 2003년 디지털분야로 진출할 것을 선언하였다. 필름 위주의 단일사업 업체에서 디지털사업 위주의 멀티업체로의 전환이었다. 코닥은 M&A와 자원배분을 통해 전통 필름사업에서 디지털사업으로 전향하였다. 

이와 더불어 의료분야의 양상사업을 매각하고 자원을 디지털촬영과 인쇄사업에 집중하였으나 2012년 파산을 선언했다. 이에 대한 전문가들의 평가와 결론은 하나였다. 물밀듯 밀려오는 디지털기술에 대한 반응이 너무 늦었다는 것이다. 코닥이 구조전환을 서둘렀더라면 더욱 잘 적응할 수 있었으리라는 것이다.

하지만 코닥은 그렇지 못했다. 최종소비자지향적인 사업을 위주로 하는 감광소재산업은 기술진보가 상대적으로 느리므로 산업이 성공을 거두기 위해서는 품질을 기반으로 한 세계적인 브랜드 및 마케팅네트워크 구축이 중요하다. 산업구조가 고도로 독점되어 있고 기술진보와 고객수요의 변화가 느려 산업경쟁구도가 몇 안되는 중 노년층 몇 명이 마라톤 경기를 하는 것과 매우 흡사하다. 이에 반해 디지털촬영산업은 기술진보가 매우 빠르고 제품의 생명주기가 매우 짧으며 진입장벽이 낮아 시장경쟁이 매우 치열하다. 산업경쟁이 젊은이들의 100m 경주와 같으며 경기의 빈도와 템포가 기존 주자들로는 따라갈 수 없을 정도로 빠르다. 코닥은 자신을 뒤엎고 파괴자를 모방해 이를 능가하는 상업모델을 구축해 파괴자의 파괴자로 등극하고자 했으나 뜻대로 되지 않았다. 

또 다른 필름업체 후지를 살펴보자. 후지는 2004년에야 ‘2차창업’을 공포했다. 코닥과 달리 후지는 필름분야의 핵심기술(광학기술, 촬영기술)을 광학의료설비와 소재산업으로 연계하고 감광소재기술에서 가장 기본이 되며 중요한 피복, 코팅, 미립자기술을 광학박막소재 등으로 연계하였으며 필름의 항 산화기술과 콜라겐 재련 및 합성기술을 고급화장품분야로 연계하였다. 그 결과 후지의 수입은 오늘날 까지도 안정적인 증가세를 보이고 있다.

후지와 코닥의 대비를 통해서도 알 수 있듯이 코닥은 기존의 사업을 버리고 파괴자 분야로의 전면적인 구조전환을 통해 파괴자를 파괴할 기회를 노렸으나 실패하고 말았다. 반면 후지는 감광소재분야의 기존 핵심자원과 능력을 효과적으로 발굴하고 이를 재개발, 활용하여 자신의 강점과 미래의 수요를 결합함으로써 발전의 가능성을 넓혀갔다. 

전략적 구조전환의 핵심은 자신의 우수한 자원과 미래의 시장수요를 효과적으로 조합하고 연계하는 것이다. 구조전환을 생각하는 정책결정자는 기업의 과거와 현재 핵심자원과 능력이 무엇인지, 이를 어떤 분야에 연계하고 재개발, 활용할 수 있을지, 그 사업분야의 흡입력은 얼마나 되는지, 향후 시장의 성장가능성과 속도는 얼마나 될지, 경쟁은 얼마나 치열한지, 이윤은 얼마나 될지, 관리 불가능한 요소는 또 어떤 것이 있을지, 이러한 요소들이 어떠한 위험으로 작용할지, 현재의 능력이 상대적 우세를 점하고 있는지, 아니면 외부자원이나 능력과의 융합이 필요한지 등을 시시때때로 끊임없이 생각해야 한다. 이러한 질문에 대한 답을 분명해야 분명한 구전환의 방향과 방법을 생각할 수 있다. 그렇지 않다면 자원의 유동성을 유지하고 정서의 지배를 받는 미지의 업종에 성급히 투자하지 않는 것이 좋다.

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